Helmut Werner Facts


Helmut Werner (nascido em 1936) fez nome como gerente brilhante e inovador durante seus quatro anos como diretor executivo e presidente do conselho de administração da Mercedes-Benz. Quando Werner ingressou na Mercedes-Benz em 1993, as vendas estavam em declínio e os custos de produção estavam em alta. Através de medidas de redução de custos, novos projetos de automóveis e marketing renovado, a Werner quase sozinha devolveu a Mercedes-Benz a uma força lucrativa na indústria automotiva.

Werner nasceu em 2 de setembro de 1936, em Colônia, Alemanha, o filho mais velho de um proeminente diretor de banco. Em 1956, formou-se no Abiture Beethoven-gymnasium, e em 1961 obteve um diploma em negócios na Universidade de Colônia. Werner pretendia ser auditor, mas apenas completou as etapas iniciais do programa de treinamento de sete anos. Após sua graduação na faculdade, Werner assumiu um cargo na Englebert & Co. Ele se achou bem adaptado aos desafios e recompensas das vendas, e se tornou o gerente de vendas em 1969. Um ano mais tarde, Werner passou a ser o gerente geral de produtos da Uniroyal Europe em Liege, Bélgica. Em 1978, ele foi contratado como diretor administrativo da empresa. Ele trabalhou na diretoria executiva da Continental Gummi-Werke AG em Hannover, Alemanha, em 1979, e foi o presidente da empresa de 1982 a 1987.

Na Mercedes-Benz

Em 1987, Werner tornou-se membro da diretoria executiva da Daimler-Benz, a empresa matriz da Mercedes-Benz. Sua passagem pela Mercedes-Benz lhe trouxe o reconhecimento como um gerente brilhante e astuto. Ele se tornou diretor executivo (CEO) da Mercedes-Benz em 27 de maio de 1993. Durante os quatro anos seguintes, ele recriou a imagem da Mercedes-Benz e deu a volta à empresa, de perder dinheiro para obter mais uma vez um lucro substancial.

Quando a Werner entrou em cena no início dos anos 90, a Mercedes-Benz era o maior produtor mundial de carros de luxo. No entanto, durante vários anos, as vendas tinham diminuído e os custos de produção estavam aumentando rapidamente. Estava claro para Werner

que a Mercedes-Benz não poderia continuar a depender de carros de alto desempenho e caros para sustentar a empresa. Mesmo antes mesmo de estar oficialmente em seu novo cargo de CEO em 1993, Werner anunciou mudanças drásticas e uma nova direção para a empresa. Observando os efeitos do agravamento do congestionamento do tráfego e as preocupações ambientais, ele sugeriu que a prestigiosa imagem dos carros da Mercedes-Benz não tinha sentido. Seu plano exigia uma nova linha de veículos voltada para um mercado de preços mais baixos. Werner também começou a se concentrar na redução dos custos de produção, reduzindo o tempo de desenvolvimento e levando a empresa para o mundo. Quando ele anunciou suas intenções para a empresa, muitos na indústria automotiva estavam céticos sobre sua capacidade de cumprir estes objetivos.

Em um estudo de 1990 feito pelo Programa Internacional de Veículos Automotores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, a Mercedes-Benz foi confrontada com a dura realidade de que uma brecha de 35% de produtividade havia se desenvolvido entre ela e a Toyota, assim como outros produtores japoneses. A Mercedes-Benz parecia estar se movendo na direção errada, e os números o esgotaram. Em 1992, a Mercedes-Benz produziu 530.000 carros – 48.000 a menos do que no ano anterior. Em 1993, a empresa automobilística alemã sofreu um prejuízo de 800 milhões de dólares. Seu maior vendedor, o modelo Classe E, tinha oito anos de idade, e outro pilar principal, o modelo Classe C, tinha 10 anos. Os números de produção estavam caindo, e as perdas estavam crescendo. Werner precisava agir rapidamente.

Produtividade Incrementada

Werner se propôs a treinar seu pessoal de produção e gerência para pensar de forma diferente. Uma das primeiras ações que ele tomou foi reduzir o número de níveis gerenciais entre seu escritório e o chão de produção de seis para quatro. Em um exercício para fazer um ponto de vista sobre as despesas de cada gerente, Werner fez com que cada um deles redigisse uma carta de demissão, enviando assim a mensagem: ser produtivo ou sair. Ele também tornou os gerentes de fábrica responsáveis por operar dentro dos limites orçamentários. No passado, a estratégia de desenvolvimento e produção da Mercedes-Benz começou com os engenheiros que se propuseram a projetar o melhor carro possível. O custo e o tempo não eram considerados. Depois que o veículo foi projetado, o preço do adesivo era determinado adicionando um lucro ao custo do carro. Werner deu a volta a isso, primeiro estabelecendo um preço-alvo do adesivo e depois construindo o carro de acordo. Em uma entrevista com a repórter Diana Kurylko de Automotive News em novembro de 1993, Werner comentou: “Temos que combinar as boas qualidades antigas com o que é necessário para realmente lidar com as demandas futuras dos clientes. O custo vem em grande parte à discussão. As pessoas em nossa empresa realmente começaram a entender que tipo de desafio está sendo apresentado por esta nova fórmula”

Os engenheiros da Mercedes-Benz tinham uma reputação de tempo de projeto prolongado, levando meses para fazer mudanças simples, tais como um farol. Werner acabou com a mentalidade de que cada carro novo precisava ser mais pesado, equipado com mais tecnologia, e cada vez mais caro. Ele também pressionou seus engenheiros a trabalharem mais rápido. Em 1996, a produtividade aumentou mais de 30%, economizando cerca de US$ 2,3 bilhões.

As medidas de redução de custos da Werner também tiveram um impacto imediato. A empresa economizou 4 bilhões de marcos (2,34 bilhões de dólares) em 1993, e a força de trabalho foi reduzida em mais de 11.000 para 148.500 trabalhadores. Em 1994, a Werner liderou medidas de corte de custos que equivaleram a 2,75 bilhões de dólares. Como resultado destas mudanças, a Mercedes-Benz foi capaz de oferecer modelos durante os anos seguintes que tinham preços competitivos com seus principais rivais, como a divisão Lexus de alta qualidade da Toyota. O preço do adesivo da Classe C de 1996 nos Estados Unidos era de US$ 29.900, que era US$ 700 a menos do que o modelo comparável ES300 da Lexus. Apenas cinco anos antes, o modelo Baby Benz 190 custava mais de US$ 9.000 a mais do que seu equivalente, o Lexus ES250. Ao longo de três anos, Werner transformou a perda de $800 milhões em 1993 em um ganho em 1996 de quase $1,5 bilhões.

Novos Modelos, Nova Imagem

Além de criar um novo ambiente que se concentrava no aumento da produtividade e na redução de custos, a Werner também se mudou para dar à empresa uma imagem de marca e oferecer modelos menores e mais acessíveis. Seu objetivo era introduzir modelos em todos os mercados, não apenas carros de luxo de alto preço. Ele imaginava carros compactos, minivans (ou “transportadores de pessoas” como são chamados na Europa), e veículos utilitários esportivos. Modelos novos e redesenhados introduzidos durante o reinado de Werner incluíram o SLK de 1996, um roadster com um preço base de 35.300 dólares. O carro foi imediatamente popular entre os afluentes de quarenta e poucos anos, e a primeira produção de 35.000 veículos foi esgotada até 1998. Werner também fez planos para introduzir um carro pequeno, o Classe A, que mediria apenas 11 pés e seria vendido por cerca de $20.000 na Alemanha. Em 1996, a Classe V, uma van, foi introduzida por 35.400 dólares o preço base. A Mercedes-Benz incluiu a classe M, um veículo fora da estrada, com um preço base de $35.000, em sua linha de 1997. No ano seguinte, foram realizados planos para o microcarro Smart, com apenas 7,5 pés de comprimento, em uma joint venture com a relojoeira suíça SMH Swatch, vendendo por $10.000 a $14.500. Embora a Werner se tenha recusado a comentar os relatórios, circularam rumores em torno da indústria automotiva de que a Mercedes-Benz planejava para quase 30 novos modelos a serem lançados no mercado até 2008.

Werner também trabalhou para aumentar um mercado lento para a Mercedes-Benz nos Estados Unidos. A publicidade nos Estados Unidos foi renovada para apelar para os baby boomers. Um dos lugares apresentou a frase escrita pelo ícone cultural dos anos 60 Janis Joplin, “Senhor, você não me comprará um Mercedes-Benz”. Além disso, os novos modelos da classe E incluíam porta-copos, não uma característica popular para os alemães, mas considerada uma necessidade básica pelos americanos. Como resultado, as vendas da Mercedes-Benz aumentaram nos Estados Unidos em 1996 em mais de 17 por cento.

Globalização

A estratégia da Werner também incluiu a globalização da Mercedes-Benz. Em sua entrevista com Diana Kurylko de Automotive News, Werner disse: “Na indústria automotiva você só pode sobreviver a longo prazo em uma base global. Este é um mercado global”. Novos mercados visados pela Werner e Mercedes-Benz incluíam a América Latina (especificamente Brasil e Argentina), Índia, Tailândia, Vietnã e China. Ele também procurou novas localidades que facilitassem uma produção menos dispendiosa e peças mais baratas. Em 1996, apenas cinco

por cento dos automóveis da empresa foram fabricados fora da Alemanha. O objetivo da Werner era aumentar esse número para 25% dentro de 10 anos, sem reduzir os números de produção na Alemanha. A Mercedes-Benz já mantinha uma fábrica no México, e foram feitos planos para que o modelo de minivan fosse produzido na Espanha e o veículo utilitário esportivo fosse produzido nos Estados Unidos na fábrica da empresa no Alabama.

Resignado da Mercedes-Benz

Werner tinha atordoado o mundo automobilístico ao fazer muito do que havia prometido quando se tornou CEO da Mercedes-Benz. Enquanto a empresa comemorava seu sucesso, sua empresa mãe, Daimler-Benz, não estava indo bem. Jurgen Schrempp havia se tornado presidente do conglomerado que perdeu dinheiro em maio de 1995. Ele vendeu ou fechou um terço dos negócios da Daimler-Benz, incluindo grande parte de seus negócios aeroespaciais. Em 1996, a divisão Mercedes-Benz, que até então funcionava de forma quase independente da Daimler-Benz, era responsável por 75% das vendas da Daimler-Benz de 105 bilhões de marcos (65 bilhões de dólares), e quase todos os seus lucros. Com sua carga de trabalho diminuída pelo downsizing, a diretoria da Daimler-Benz teve mais tempo para voltar sua atenção para a Mercedes-Benz, e a diretoria da Mercedes-Benz, incluindo a Werner, começou a ser percebida como uma camada desnecessária de liderança. Começaram a surgir rumores de que a Schrempp estava se movendo para empurrar a Werner para fora.

Os rumores provaram ser verdadeiros, e no início de 1997, a diretoria da Mercedes-Benz foi dissolvida e Schrempp assumiu o controle da Mercedes-Benz. Em 16 de janeiro de 1997, a Werner renunciou oficialmente à Mercedes-Benz. Durante seus quase quatro anos na Mercedes-Benz, Werner é creditado com a eliminação de enormes perdas sofridas em 1993, restaurando o crescimento dos lucros e aumentando drasticamente a produtividade. Ele também preparou o caminho para a fusão entre a Daimler Benz AG e a Chrysler Corporation em maio de 1998. Espera-se que a nova empresa Daimler-Chrysler seja uma das maiores montadoras do mundo, com vendas de US$ 130 bilhões e 421.000 funcionários.

Após deixar a Mercedes-Benz, Werner foi presidente do Conselho Fiscal da Expo 2000 e membro do Conselho Fiscal da Alcatel Alsthom, IBM Deutschland GmbH, Gerling-Konzern Versicherungs-Beteilgungs AG, e BASF AG. Werner foi nomeado diretor da Penske Capital Parners, L.L.C., uma empresa que adquire negócios no setor de transporte. Em 1998, ele tornou-se presidente do grupo industrial e comercial Metallgesellschaft. Ele também fez parte da diretoria do Conselho Consultivo do JP Morgan Alemanha.

Leitura adicional sobre Helmut Werner

Business Leader Profiles for Students, editado por Sheila M. Dow, Gale Research, 1999.

Automotive News, 27 de novembro de 1993; 13 de dezembro de 1993;20 de janeiro de 1997.

Business Week, 26 de agosto de 1996.

Economista, 30 de janeiro de 1993; 7 de dezembro de 1996.


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